Faire plus avec moins, grâce à la théorie des contraintes à et la planification basée sur les capacités

Faire plus avec moins, grâce à la théorie des contraintes à et la planification basée sur les capacités

Par le co-fondateur de Jibility, Chuen Seet
Traduit par Laurent Dupont

Récemment, j’ai relu un de mes classiques favoris : The Goal, d’Eliyahu M. Goldratt. Goldratt introduit la théorie des contraintes – une théorie qui semble particulièrement pertinente en ce moment, alors que de nombreuses régions du monde sont confrontées à une récession induite par la pandémie.

Comme de nombreuses organisations, vous êtes probablement confronté à une liste croissante de contraintes car vous êtes mis au défi de faire plus avec moins. Cela nécessite deux réponses fondamentales qui nécessitent une approche stratégique :

Investissez juste – vous ne pouvez pas vous permettre de gaspiller vos ressources limitées sur des impasses. Investissez dans tout ce qui permettra d’atteindre vos objectifs business, qu’il s’agisse d’augmenter la production, de réduire les stocks ou de réduire les dépenses.
 

Déverrouillez les contraintes – supprimez les goulots d’étranglement et les contraintes qui vous limitent dans la réalisation de vos objectifs. Créez des réserves pour investir juste.
 

La théorie des contraintes nous fournit un excellent processus de réflexion avec les questions suivantes :

• Que faut-il changer ?
• En quoi cela devrait-il être changé ?
• Comment allez-vous réaliser le changement ?

Mais quelle est cette approche concrète qui nous permettra ensuite d’analyser et de répondre rapidement à ces questions ? Je pense que la solution réside dans la planification basée sur les capacités.

Voyons donc comment nous pouvons combiner le modèle de pensée de la théorie des contraintes avec une approche concrète de planification basée sur les capacités pour nous aider à faire plus avec moins.

Qu’est-ce que la théorie des contraintes et pourquoi est-elle pertinente aujourd’hui ?

Il y a près de 40 ans, Goldratt a introduit les concepts d’amélioration continue dans la théorie des contraintes et c’est tout aussi pertinent aujourd’hui que cela l’était à l’époque.

Les concepts de base sont les suivants :

• Le but ultime d’une entreprise est de gagner de l’argent, et le principe de la théorie des contraintes est qu’il existe des contraintes qui nous limitent ou nous empêchent d’y parvenir.
• Les contraintes peuvent être internes ou externes. Les contraintes internes sont liées aux personnes, aux politiques et à l’infrastructure, qui peuvent être mesurées par la capacité de production, les dépenses opérationnelles et les stocks. (Ce qui est similaire aux capacités, qui concernent les personnes, les processus et l’infrastructure. Nous y reviendrons plus tard.)
• La clé pour atteindre nos objectifs est de réduire nos contraintes de manière holistique plutôt que de manière isolée ; sinon, nous ne ferons que générer une nouvelle contrainte ailleurs ou nous déplacerons le goulot d’étranglement vers une autre partie de la chaîne.
• En adoptant une approche holistique et équilibrée, nous pouvons augmenter la production tout en réduisant les stocks et les dépenses d’exploitation. Par conséquent, les changements apportés doivent tenir compte de l’effet combiné sur les personnes, les politiques et les infrastructures.
• Trois questions simples font partie du processus de réflexion, comme indiqué ci-dessus : que changer ; par quoi changer ; et comment changer.

Lorsque l’économie est en plein essor, nous tombons dans la complaisance et opérons sans trop prêter attention à la gestion de nos contraintes.

Puis, soudainement, la demande chute, les stocks sont élevés et les coûts d’exploitation sont trop élevés.

Nous devons répondre à un tel changement en ajustant notre production à un niveau juste suffisant pour répondre à la demande, tout en réduisant nos stocks et nos coûts d’exploitation. Il y a moins de budget pour les dépenses discrétionnaires et pour les changements nécessaires. Nous devons simplement faire plus avec moins.

Alors, comment augmenter la production en éliminant les contraintes ?

Approche de planification basée sur les capacités dans le contexte de la théorie des contraintes

Une approche de planification basée sur les capacités adopte une vue holistique de l’organisation, ou du domaine d’étude, pour identifier les lacunes en matière de capacités qui empêchent ou limitent l’organisation d’atteindre ses objectifs. Dans la théorie des contraintes, nous identifions et allégeons les contraintes ; dans la planification basée sur les capacités, nous identifions et comblons les lacunes en matière de capacités. Une contrainte peut être causée par un écart de capacité et vice versa ; ainsi, les deux concepts ne sont pas si différents.

Dans une approche de planification basée sur les capacités, nous :

• Définissons nos leviers d’activité et objectifs pour comprendre pourquoi le changement est nécessaire.
• Visualisons ou répertorions toutes les capacités de l’organisation, ou du domaine d’étude, où :
  • chaque capacité représente un élément constitutif qui décrit ce qu’elle fait pour permettre à l’organisation de fonctionner ; et
  • chaque élément de capacité encapsule et décrit les personnes, les processus (y compris les politiques) et l’infrastructure (équipement) requis pour que la capacité existe.
• Évaluons chaque capacité pour déterminer s’il existe un écart qui nous empêche d’atteindre nos objectifs.
• Définissons les actions requises pour combler les lacunes en matière de capacités.

Comme la théorie des contraintes, une approche de planification basée sur les capacités nous aide à comprendre quelles capacités changer ; en quoi elles devraient changer ; et comment provoquer le changement.

Comment faire plus avec moins en utilisant la théorie des contraintes et la pensée de planification basée sur les capacités

En combinant la théorie des contraintes et la planification basée sur les capacités, nous pouvons être clairs sur nos objectifs, nous concentrer naturellement, penser de manière holistique, comprendre les perspectives et planifier visuellement.
 

1. Clarté – Rester concentré sur le POURQUOI

Goldratt postule que l’objectif de toute entreprise est de gagner de l’argent (c’est-à-dire d’augmenter simultanément le bénéfice net, le retour sur investissement et les flux de trésorerie).

Bien que cela soit vrai pour les entreprises commerciales, ce n’est pas nécessairement vrai pour des organisations telles qu’un organisme à but non lucratif qui fournit des services communautaires. Dans des organisations comme celles-ci, les objectifs peuvent être d’augmenter le bien-être, tout en augmentant la valeur des actifs et les flux de trésorerie provenant du financement. Néanmoins, d’une manière ou d’une autre, vous aurez un ensemble d’objectifs pour votre organisation.

Avec ces objectifs en tête, vous devez définir les contraintes ou les défis qui vous limitent. Pour chacun, quels sont les objectifs (ou résultats) qui doivent être atteints afin de les atteindre et de finalement atteindre vos buts ?

Lorsque vous aurez défini vos buts, défis et objectifs, vous aurez une compréhension claire de votre « pourquoi ». Maintenant, vous devez rester concentré sur la réalisation de cet objectif – le perdre de vue peut entraîner des activités hors-piste et le gaspillage de ressources précieuses.

2. Systématique – Ayez une approche approfondie et vous restez concentré sur les bonnes choses

Dans la théorie des contraintes, Goldratt a proposé « cinq étapes de focalisation » :

i. Identifier la contrainte

ii. Exploiter la contrainte en utilisant les ressources existantes

iii. Subordonner tout le reste à la décision ci-dessus

iv. Alléger la contrainte en investissant dans des ressources supplémentaires

v. Répétez ce qui précède pour la contrainte suivante

Pour la planification basée sur les capacités, nous suivons les Jibility Steps^®, qui vous permettent de rester concentré sur les actions pertinentes. De plus, ces étapes maintiennent la traçabilité, afin que nous puissions clairement justifier pourquoi les décisions sont prises. Les six étapes sont les défis, les objectifs, les capacités, les actions, les initiatives et la feuille de route.

Avoir une approche simple, cohérente et systématique garantit que tout le monde est sur la même longueur d’onde et se concentre sur les bonnes choses. Il y a moins de chance que votre équipe entreprenne des activités sans rapport avec l’approche, perdant ainsi du temps et de l’énergie sur les mauvaises choses.
 

3. Holistique – Examinez les contraintes au sens large, et non isolément

Une organisation est composée de systèmes, de processus, de personnes et d’infrastructures interdépendants. La résolution d’une contrainte de manière isolée peut générer un goulot d’étranglement ou une nouvelle contrainte dans un autre domaine. Adopter une approche systémique ou holistique pour analyser et comprendre les parties interdépendantes de bout en bout est essentiel pour résoudre les contraintes.
Dans une approche de planification basée sur les capacités, nous développons une carte des capacités de l’organisation ou de la zone d’étude. La carte des capacités fournit une vue holistique de tous les éléments constitutifs de l’organisation du point de vue des personnes, des processus et de l’infrastructure. Nous pouvons utiliser une carte des capacités pour identifier rapidement les capacités spécifiques qui ne répondent pas à nos objectifs et ne répondent donc pas à nos défis ou ne résolvent pas nos contraintes.

En utilisant une approche basée sur les capacités, nous pouvons répondre aux trois questions simples posées dans la théorie des contraintes :

• Que faut-il changer ?
  Identifier les capacités qui nous sont nécessaires pour atteindre nos objectifs, ou présenter des contraintes qui nous empêchent de relever nos défis et d’atteindre nos objectifs. Ce sont les capacités qui doivent être modifiées. Certaines sont des capacités existantes, mais présentent des lacunes ou des déficiences. D’autres sont de nouvelles capacités qui doivent être établies.
• Quels changements faut-il apporter ?
  Pour chaque capacité qui doit être changée, nous devons déterminer ce qu’il faut changer. Nous pouvons y parvenir en examinant chacune dans le contexte des objectifs, des défis ou des contraintes et en évaluant quelles actions liées aux personnes, aux processus et à la physique sont nécessaires.
• Comment provoquer le changement ?
  Enfin, une fois que nous avons identifié toutes les actions requises, nous pouvons les regrouper en lots de travaux ou d’initiatives. Ce sont des projets que nous exécutons pour corriger les lacunes et les déficiences.

4. Perspective – Contextualiser et hiérarchiser les changements les plus importants sur un horizon temporel

Jusqu’à présent, nous avons parlé des contraintes de notre entreprise, mais il existe également des contraintes dans nos processus de planification et d’exécution des changements. La même réflexion et les mêmes concepts devraient s’appliquer à la manière dont nous assurons un débit d’exécution maximal des changements dans le contexte de la maximisation du retour sur investissement et de la réduction des stocks.

Après avoir analysé ce qu’il faut changer et formulé une liste d’initiatives qui doivent être exécutées, nous devons prioriser dans le contexte de la valeur (retour sur investissement) et des risques (probabilité de succès). Nous pouvons tracer cela sur une grille 2 × 2 comme l’illustration suivante.

En utilisant ce 2×2, nous pouvons déterminer quelles initiatives relèvent de nos contraintes d’exécution (généralement de budget ou de temps). Les initiatives qui respectent ces contraintes sont celles sur lesquelles nous devons nous concentrer en premier, car elles sont susceptibles de fournir la valeur la plus élevée avec le risque le plus faible.
 

5. Planifiez visuellement – Visualisez et communiquez comment y parvenir avec une feuille de route

Enfin, l’étape la plus importante pour que votre action réussisse est de communiquer votre plan et d’obtenir un consensus général ; votre travail acharné est vain sans sponsors ou défenseurs.

Pour ce faire, créez un visuel simple montrant les étapes nécessaires. Nous appelons cela une feuille de route stratégique.

La clé pour faire plus avec moins

Alors que nous nous efforçons d’atteindre nos objectifs, la théorie des contraintes nous donne un excellent modèle de réflexion qui est complété par une approche concrète avec la planification basée sur les capacités. Les combiner nous aide à clarifier les raisons pour lesquelles nous avons besoin de changement : une approche systématique simple et cohérente ; une approche holistique pour assurer la couverture ; une perspective à prioriser ; et un plan facile à communiquer. Tous ces éléments sont essentiels si nous voulons faire plus avec moins.