Comment engager toutes les parties prenantes dans vos projets
Par le directeur de la réussite client Jibility, Jonathon Andrews
Traduit par Laurent Dupont
Lorsqu’il s’agit d’exécuter des initiatives stratégiques, vous n’irez pas très loin sans obtenir l’adhésion de toutes les parties prenantes.
Quelles que soient vos parties prenantes – la direction, le conseil d’administration, les fournisseurs, les partenaires – si vous n’avez pas leur soutien, votre chemin à parcourir sera compliqué et semé d’embûches.
Il faut un consensus sur les priorités. Et pour obtenir un consensus et de l’engagement, vous devez être capable d’expliquer et de justifier ces priorités.
Nous vous présentons ci-dessous une façon de parvenir à obtenir une adhésion des parties prenantes basée sur nos propres expériences de consultant, tout en tenant compte des préjugés existants.
Les défis de l’adhésion des parties prenantes
Tout d’abord, rencontrez notre client, George : PDG d’une société médicale comptant 4000 employés et un chiffre d’affaires annuel de 300 millions de dollars.
La session annuelle de planification stratégique est prévue. George souhaite limiter les dépenses des années précédentes et décide que toutes les unités commerciales (BU) doivent désormais se partager un budget commun pour le financement des projets.
Chaque BU prévient immédiatement que ce budget ne couvrira qu’une fraction des projets souhaités par le groupe, au nombre de 70. En fait, les estimations budgétaires combinées de ces 70 initiatives totalisent déjà trois fois le budget commun.
En apparence, les BU s’accordent sur l’importance de limiter le nombre de projets. Mais en réalité, ce n’est plus le moment de prendre des gants : tout le monde veut ce financement.
Ainsi, George se retrouve avec une bataille sur les bras, pour parvenir à un consensus à l’échelle de l’organisation, sur ce que devraient être les initiatives prioritaires.
Par où commencer ?
L’adhésion des parties prenantes a besoin d’un point de référence commun
Le conseil d’administration a publié ses priorités stratégiques, comprenant des objectifs classiques comme la conformité réglementaire, l’augmentation des revenus et la réduction des coûts opérationnels. Ces priorités sont applicables à toutes les BU, elles fournissent donc un référentiel commun à partir duquel évaluer les initiatives stratégiques.
Avec ce point de départ, notre première tâche a consisté à saisir les informations de base sur les initiatives. Pour standardiser la démarche, nous avons utilisé une feuille de calcul avec le nom de l’initiative, son responsable, son périmètre, son budget et les bénéfices attendus. Nous avons ensuite demandé à chaque BU de noter chacune de leurs initiatives sur une échelle de 1 à 10 par rapport aux aspects d’alignement stratégique et de risque/effort de mise en œuvre pour l’organisation.
C’est là que le « fun » a commencé. Au fur et à mesure que les données arrivaient, il était évident que certaines BU évaluaient leurs initiatives de manière objective, tandis que des BU moins influentes surestimaient la valeur et minimisaient l’effort de mise en œuvre. En fait, une BU a marqué toutes ses initiatives avec des 10 parfaits pour l’alignement stratégique !
En l’absence d’autorité directe sur les BU, nos demandes polies de revoir leurs évaluations ont été largement ignorées.
Et maintenant que faire?
Rassembler les principales parties prenantes
Nous avons décidé d’organiser une journée de planification hors site avec le PDG et l’équipe de direction, au cours de laquelle chaque BU présenterait ses initiatives au groupe pour une hiérarchisation relative des projets.
Les dirigeants de chaque BU se sont retrouvés le jour dit. Sous les projecteurs du PDG et de leurs pairs exécutifs, les scores embellis ont été rapidement exposés et modérés. Les initiatives « à faire » et les initiatives « à ne pas faire maintenant » moins prioritaires se sont rapidement révélées. Cela a permis un débat approfondi à propos des projets dans la « zone de conflit », nécessitant des négociations et parfois un arbitrage final du PDG.
Après ces précieux débats, l’équipe est parvenue à un consensus sur les gagnants et les perdants. Une discussion ouverte et claire autour des critères d’évaluation a été clé pour obtenir l’adhésion globale des parties prenantes aux priorités d’investissement.
L’ensemble des initiatives stratégiques prioritaires a été remis au PMO pour le séquençage et la planification détaillée des projets. Voilà ce que fut notre contribution.
Un raccourci pour faciliter l’adhésion des parties prenantes
Notre engagement avec George a été un processus épuisant et exigeant en ressource humaine.
Ne vous méprenez pas, le processus que nous avons suivi était sérieux et considéré comme un succès par toutes les personnes impliquées. Mais cela au prix d’aller retours non-stop entre la facilitation des discussions et la mise à jour frénétique des feuilles de calcul et des graphiques pour générer une liste de priorités en direct, déterminant quels projets allaient être financés… ou pas.
En fin de compte, le succès se résume à deux aspects :
Animer un atelier avec toutes les parties prenantes
Définir des critères d’évaluation clairs et cohérents
Un raccourci serait-il possible ? Ou un moyen d’accélérer le processus ?
La réponse est oui, bien sûr. C’est la raison pour laquelle nous avons créé l’outil de feuille de route Jibility.
Votre outil gratuit pour une hiérarchisation des priorités facilitée
Jibility est un outil idéal pour animer des ateliers, en particulier pour mettre tout le monde sur la même longueur d’onde pour savoir comment atteindre au mieux les objectifs stratégiques de l’organisation. Ceci, bien sûr, inclut la facilitation de l’adhésion des parties prenantes.
La méthode en six étapes de Jibility permet la traçabilité de chaque initiative par rapport aux objectifs stratégiques. De cette façon, les projets sexy mais qui ne sont pas vraiment alignés avec la stratégie peuvent être identifiés et rejetés tôt.
C’est un outil dynamique, il est facile d’appliquer des changements et de voir l’impact sur le budget instantanément, soit au cours de l’atelier initial, soit lorsqu’un pivot stratégique se produit.